EMPRENDEDORES

Puesta en marcha de un negocio: primeros pasos

Gestionar el día a día de un negocio es complejo; aún más, arrancarlo, porque es cuando estás apuntalando los cimientos sobre los que descansará toda la estructura de tu proyecto  

Los inicios marcan el futuro de cualquier negocio. En las primeras semanas se decide qué se mide, cómo se aprende del mercado y qué hábitos de gestión se instauran para no perder foco: experimentar, corregir, validar e implementar… y repetir.

Si tu idea de negocio es sólida, el reto real es convertirla en un sistema que venda y se sostenga. Esta guía sobre la puesta en marcha de una empresa reúne los pasos prácticos que más impactan en la tracción comercial y en la salud financiera desde el día 1.

El error de los vasos comunicantes

Cuando se pone en marcha un proyecto es habitual pensar que, como ya llegó el primer cliente, “solo” queda replicar el proceso. Esa lógica de vasos comunicantes (capté uno → capto muchos) suele fallar en la práctica, especialmente en la puesta en marcha de un negocio.

Lo más probable es que ese primer cliente haya costado “lo que no está escrito”. Ahí está la pista: debes reconstruir el camino completo (canal, mensaje, objeciones, tiempos, fricción, coste) para detectar dónde se perdió eficiencia y qué parte sí se puede escalar.

Valida con rigor (método científico, no intuición)

La validación funciona mejor si se trata como un ciclo de hipótesis y prueba–error. Apóyate en herramientas como:

-    segmentación de clientes y definición de buyer persona,

-    propuesta de valor y perfil del cliente,

-    curva de valor y análisis de alternativas.

La clave es diseñar experimentos pequeños, medibles y baratos. Antes de invertir miles de euros en una campaña, ejecuta microtests bien instrumentados: anuncios de bajo presupuesto, entrevistas estructuradas, páginas de aterrizaje, demos, pilotos. Con el aprendizaje acumulado, la inversión “grande” llega optimizada.

PMV: aprende antes de construir “perfecto”

Muchos emprendedores se enamoran del producto y evitan ver defectos. En etapas iniciales, el objetivo no es “tener la versión mínima del producto”, sino crear un PMV (producto mínimo viable) o, mejor dicho, cualquier mínima evidencia que te permita aprender: una demo, un prototipo, un servicio manual, una preventa, un piloto.

Objetivos que no se negocian (y seguimiento sin autoengaño)

En la fase inicial, los objetivos se incumplen con frecuencia por una razón simple: se cambian sobre la marcha para no enfrentar la desviación. Fija objetivos temporales ligados a tu modelo de negocio (por ejemplo, 4 semanas) y manténlos estables.

Si no se cumplen, la tarea no es “mover la meta”, sino diagnosticar causas: canal incorrecto, mensaje débil, precio, segmento, funnel, timing, equipo, capacidad operativa.

Un tercer observador (mentor, advisor, comité) ayuda a evitar “trampas al solitario” y a sostener la disciplina de medición.

Construir una estructura para emprender

Emprender no es solo lanzar: es montar una estructura empresarial, aunque sea ligera. Desde el principio, decide qué se hace y quién lo hace, aunque algunas funciones estén en una sola persona.

Define misión y posicionamiento desde el cliente

Empieza por escribir la misión desde el punto de vista del cliente: qué problema resuelves, para quién, y qué resultado concreto entregas. Escuchar “no” al principio desmotiva, pero es útil: descarta hipótesis y acota el enfoque.

Ventas y prospección: el músculo que mantiene viva la empresa

Si una empresa no vende, muere. Por eso, en la puesta en marcha conviene definir:

-    tipo de venta (inmediata, consultiva, B2B, B2C),

-    quién decide (decisor, influenciadores, usuario),

-    proceso comercial (contacto → diagnóstico → propuesta → cierre → onboarding).

En B2B, construir perfil y autoridad en LinkedIn acelera la prospección: contenido útil, señales de expertise, casos y un sistema de seguimiento (CRM, cadencias, guiones).

‘Partnerships’: atajos inteligentes para los primeros clientes

En lugar de ir cliente a cliente, explora acuerdos con organizaciones sectoriales, asociaciones, integradores o partners que ya tengan acceso a tu mercado objetivo. Un buen partnership reduce CAC y tiempo de cierre.

Equipo antes que “la idea”

Una idea no vale por sí sola; vale por su ejecución. Un equipo multidisciplinar y complementario (producto, negocio, finanzas, operaciones) aumenta la velocidad de aprendizaje y reduce puntos ciegos.

Cultura financiera para emprende

La parte financiera asusta por desconocimiento, pero es la que evita que una empresa “crezca hacia el abismo”. Según Pablo Couso, director comercial de Datisa, un error frecuente es poner el foco solo en ventas y delegar lo financiero en una asesoría como si fuera “solo impuestos”.

Control de ingresos y gastos desde el día 1

No necesitas ser contable, pero sí entender lo básico:

-    diferencia entre ingresos, margen y beneficio,

-    gastos fijos vs variables,

-    rentabilidad por canal, línea de producto o servicio,

-    compromisos futuros (contratos, nóminas, alquileres).

Un “Excel de cuentas básicas” (mini plan económico-financiero) ayuda a detectar pronto si el modelo es rentable en papel o si requiere una inversión fuera de alcance.

Herramientas: facturación + contabilidad + ‘reporting’

Para una buena toma de decisiones, el sistema de gestión debe cubrir lo operativo (ventas, compras, almacén) y lo financiero (contabilidad, gastos, cobros y pagos). Un ERP básico, bien configurado, evita volar a ciegas.

Conceptos básicos del emprendedor novato

Una regla de higiene empresarial: separa tu sueldo de los ingresos de la empresa. Ponte un sueldo realista y austero; si hay beneficios, decide si se reinvierten o se reparten. Pensar “en la empresa” desde el primer día reduce decisiones emocionales.

Plan financiero: simple, pero obligatorio

El plan financiero no tiene que ser complejo: estima ingresos y gastos, y clasifica gastos fijos (alquiler, sueldos, amortización) y variables (coste de ventas, comisiones, logística). Esa visión te dice qué recursos necesitas para arrancar y cómo se financiará la operación: recursos propios, socios, banca.

En la puesta en marcha de una empresa, este plan también es tu argumento de credibilidad para captar financiación: muestra hipótesis, supuestos y un seguimiento de desviaciones.

Sin olvidar la tesorería

Contabilidad y tesorería no son lo mismo. La contabilidad registra cuándo nace el ingreso y el gasto; la tesorería mide cuándo se cobra y cuándo se paga. Puedes vender hoy y cobrar en 60 días, pero pagar proveedores en 15: ese desajuste mata negocios rentables “en papel”.

Por eso, planifica y controla:

-    calendario de cobros y pagos,

-    condiciones de cobro (contado vs crédito),

-    negociación con proveedores,

-    límites y colchón de liquidez.

Además, si operas con varios canales (comercial tradicional, canal digital B2B, ecommerce B2C, tiendas), separa sus P&L: ingresos, costes fijos y variables, y su impacto en caja. Un canal puede financiar a otro… o hundirlo.

El circulante y su financiación

El balance distingue entre inmovilizado (activos para operar: equipos, vehículos, instalaciones) y circulante (lo que entra y sale en el ciclo de actividad).

Una tendencia útil es convertir ciertos fijos en variables (alquiler, subcontratación logística) para ganar flexibilidad si el negocio no escala como se esperaba.

El circulante tiene tres piezas críticas:

-    dinero en bancos (liquidez),

-    saldos de clientes (vendido pero no cobrado),

-    stock (comprado pero no vendido).

Ese “triángulo” define tu capacidad de pago. Y hay que financiarlo: con aportaciones de socios, con ventas, negociando plazos con proveedores, o con banca (pólizas, descuento, confirming/factoring según el caso). La disciplina operativa y la transparencia de cuentas mejoran tu acceso a financiación.

Por Javier Escudero para Emprendedores.es